Amores perros y Todo el poder demuestran que el buen cine mexicano puede ser negocio
Publicada en la Revista
no. 83 el 10 de junio 2005
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Por José Antonio Fernández F.
Federico González Compeán es Director General de CIE Internacional,
grupo empresarial dueño de Ticket Master en México y otros países
de América Latina, que realiza 500 conciertos al año, paga una
nómina de 10,000 empleados, factura más de 6,000 millones de pesos
y produce 3 ó 4 largometrajes cada doce meses que siempre pretenden ser
de alto impacto (este año sólo harán una película).
CIE también produce las obras de teatro-espectáculo, tipo El Hombre
de la Mancha, y se ha convertido en la empresa que domina el mundo de los espectáculos
en vivo en México. Es la compañía que supo explotar un
nicho de mercado que estaba a la vista pero que nadie se había atrevido
a organizar.
Federico González Compeán es egresado de la Universidad Metropolitana
Xochimilco. Es hijo de Miguel González Avelar, quien fuera Secretario
de Educación Pública durante el sexenio de Miguel de la Madrid.
Federico ocupó muy joven el cargo de director del Teatro de la Ciudad.
Ahí se involucró con el mundo del espectáculo en forma
definitiva. Sabe aprovechar sus relaciones y apoyos, y no deja pasar las oportunidades
que pasan frente a él. Ha construido, junto con sus socios en CIE, Alejandro
Soberón y Rodrigo González, un corporativo sólido que estuvo
a punto de desaparecer a mediados de los noventas por una severa crisis. Entonces
el nombre de CIE era Ocesa.
José Antonio Fernández: Háblame
un poco de tí. ¿Desde cuándo te gustan la música
y el cine?
Federico González Compeán:Estudié
en la Escuela Activa de Fotografía de Coyoacan. En segundo de secundaria
formé el grupo Mirage, junto con Emilio Javeli, Manuel Bernal, Sergio
Farell, Eduardo y Miguel mi hermano. A mí la música siempre me
ha llamado la atención.
En el grupo primero fui el del pandero y después bajista. Pero no era
bueno. Migré a los botoncitos. Me convertí en ingeniero de audio
de otro grupo: Anchorage. Conectaba las bocinas, instalaba el audio y hacía
la mezcla. Hicimos muchas fiestas.
A los 17 años empecé a trabajar en una empresa que hacía
audiovisuales.
Todos estos trabajos que hice desde muy chico me llevaron a estudiar comunicación
en la UAM Xochimilco. Estudiaba en la tarde pero trabajaba toda la mañana.
Yo tenía 20 años cuando me hicieron productor de Canal 13, ¡qué
¡irresponsabilidad! Estoy hablando de 1982.
José Antonio Fernández: ¿Qué programa producías
en Canal 13?
Federico González Compeán:Primero
A capa y espada, programa en el que de inicio fui asistente de producción,
y después produje Tiempo de crear.
Pero me salí de Canal 13 y decidí poner mi propia productora:
Fase Comunicación. Compré una cámara JVC, luego una isla
de edición y después otra cámara. Renté el equipo
al Sistema Michoacano de Televisión. Me tiraron una de las cámaras
y me costó 6 meses que me la pagaran. Yo ya tenía en la cabeza
el buscar en México lo que sucedía en otros países: que
fueran los productores independientes los que hicieran los programas y no las
televisoras las que armaran todo el negocio ellas solas.
Ahí en Fase se me ocurrió producir Hoy en la Cultura, un noticiero
cultural para Canal 11. Lo conducían Martha Sosa y Rubén González
Luengas. Tuvimos éxito. Empezamos con 15 minutos y fuimos ganando espacio.
Todo lo producíamos en Fase y lo transmitíamos en Canal 11. En
1987 ganamos el Premio Nacional de Periodismo.
A los 6 meses del Premio dejé el noticiero porque me invitaron a trabajar
al Teatro de la Ciudad como director, cargo que, por supuesto, acepté.
En el noticiero del 11 tuvimos mucha credibilidad. Lo hacíamos como se
nos pegaba la gana. Fuimos independientes.
José Antonio Fernández: Si te estaba yendo
bien con el Noticiero Cultural del 11, ¿por qué decides dejarlo
y te vas como director del Teatro de la Ciudad?
Federico González Compeán: Yo reconocí
que no podía llevar el Noticiero a más. Aunque los derechos eran
míos y teníamos todo el apoyo, se veía demasiado difícil
pensar en hacer algo más sofisticado. Entonces es que Alejandro Sandoval
me invita a trabajar. Y me da a escoger: director del Teatro de la Ciudad o
de la Sala Ollin Yoliztli. Yo me decido por el Teatro de la Ciudad. De inmediato
se me vino a la cabeza que conocería a todos los artistas y que podría
producir videoclips y programas de televisión. Mi visión fue errónea
en parte. Sí conocí al mundo del espectáculo, pero jamás
volví a producir televisión ni videoclips.
José Antonio Fernández: ¿No te diste
cuenta en ese momento que te estabas volviendo un ejecutivo, un directivo?
Federico González Compeán: No.
No me percaté que me convertía en algo totalmente diferente.
Me fue bien en el Teatro de la Ciudad. Cuando llegué me sorprendí
de muchas cosas. Te doy un ejemplo: no depositaban el dinero completo de las
entradas en una cuenta de banco. Parte lo depositaban y con el resto compraban
cosas en forma directa. Eso lo cambiamos de inmediato y empezamos por lo básico:
depositar y hacer pólizas de cheques. Le di la vuelta al Teatro. Arreglamos
las instalaciones y metí orden administrativo. Iniciaba el sexenio de
Salinas.
José Antonio Fernández: ¿Cómo
llegas a dirigir El Palacio de los Deportes?
Federico González Compeán: Alejandra
Moreno Toscano me preguntó qué haría yo con El Palacio
de los Deportes. Hicimos una visita, lo sobrevolamos en helicóptero junto
con el Regente de ese tiempo, Manuel Camacho Solís. Respondí que
pensaría una propuesta. El Palacio estaba totalmente abandonado. Era
un basurero.
Viajé a Estados Unidos para ver cómo manejaban este tipo de instalaciones
y qué hacían con ellas. Pregunté a mucha gente y a distintos
promotores qué se les ocurría.
Hablé con tres promotores de espectáculos, Darío de León,
Alejandro Soberón y Rodolfo Ayala que a veces hacían cosas con
Canto Nuevo, empresa de Alejandro Garza y René Reyes, y también
tenían sociedad con Raúl Velasco. Organizaban conciertos con Pablo
Ruíz, Juan Gabriel, Vicente Fernández y todas las figuras de esa
época. Ellos hacían conciertos en el Teatro de la Ciudad y muchos
en provincia.
Al final llegué a una conclusión y puse el planteamiento sobre
la mesa. Había dos opciones.
O nosotros como gobierno manejamos el Palacio de los Deportes y nos convertimos
en promotores con todo lo que ello implica: inversión, contratos con
artistas, recolección de taquilla, pago de publicidad y lucha con la
normatividad gubernamental que siempre es una camisa de fuerza porque todo esto
hay que hacerlo dentro de una dinámica muy particular. Esta opción,
aclaré, es muy complicada. El otro camino era el que habían decidido
ya en otros países del mundo para darle vida y solución a este
tipo de casos: concesionar El Palacio de los Deportes a un grupo privado.
La decisión fue darlo en concesión y se lo dieron a la empresa
de Alejandro (Soberón), Darío (de León) y Rodolfo (Ayala),
que tenían ya una sociedad con una compañía americana que
se llamaba Ogdem, que operaba lugares de entretenimiento.
José Antonio Fernández: ¿Y tú
qué hiciste?
Federico González Compeán:Tanto
Alejandra Moreno, que era la cabeza de la oficina del Cultura del Gobierno del
Distrito Federal, como los promotores, me pidieron que me quedara como director
de El Palacio, que seguía siendo propiedad estatal aun cuando estuviera
concesionado. Acepté y me quedé. Ahí estaba una escuela
de aerobics, una biblioteca, oficinas de promoción deportiva, bodegas
llenas de basura y hasta gentes que vivían ahí. Recuerdo que una
bodega estaba llena de tenis que alguien envió a México en el
terremoto del 85. No los dstribuyeron porque eran como del 37 (de medida) y
no se podían tirar por normatividad. Ahí estuvieron por años
arrumbados.
José Antonio Fernández: ¿Seguías
siendo funcionario público?
Federico González Compeán:No,
ya no. Me contraté con los promotores que formaron la empresa Ocesa.
Arrancamos con los primeros conciertos. Hicimos una primera campaña con
el slogan: De tí depende.
Y ahí iniciamos la revolución con los conciertos de gran tamaño
en México. Pusimos orden. Vendimos lugares en los que la gente sí
se sentó. Empezamos a tiempo con el grupo musical prometido y la gente
se sintió contenta.
El negocio de los conciertos en vivo se destapó en México en el
momento en el que logramos que la gente fuera al concierto que quería,
y no al que había, lo que es muy distinto. Entonces fue que empezamos
a programar concierto tras concierto. No me cansaré de decir que Alejandra
Moreno Toscano ayudó como nadie para que esto sucediera. Fue una de las
grandes creyentes de que la Ciudad de México debía modernizarse
y colocarse como primer lugar en el mundo de los espectáculos en vivo.
José Antonio Fernández: Dices la frase:
la gente empezó a ir al concierto que quería y ya no al que había.
¿Fue esa la clave para que hoy ustedes produzcan más de 500 conciertos
al año en México?
Federico González Compeán: Fue
una de las dos claves. La otra es que no le debíamos nada a quienes pagaban
su boleto.
Yo antes fui a muchos conciertos, como el de Queen y Joe Cocker, que siempre
acababan con golpes y portazos, porque ni boletos ni asientos estaban numerados,
y no había ni orden ni seguridad suficiente. No podías ir con
tu novia porque pensabas que la iban a tortear.
Antes a los conciertos de rock asistían una mayoría de hombres.
No había a quién reclamarle. Si ibas a un concierto y alguien
se sentaba en tu lugar, la única forma de moverlo de ahí era con
una discusión o hasta a golpes. Eso era un desmadre.
José Antonio Fernández: ¿Podemos
decir que tú ordenaste los conciertos en vivo en México? Y me
refiero, por supuesto, a los conciertos de música pop y rock.
Federico González Compeán: Te diría
que un grupo de personas junto conmigo.
José Antonio Fernández: Te lo pregunto
así: ¿podemos decir que tú fuiste la cabeza que ordenó
los conciertos en vivo en México?
Federico González Compeán: La cabeza,
sí. Se trataba de que en el concierto estuviera el grupo prometido, a
la hora prometida y el asiento comprado limpio y a la disposición del
comprador. Todo en orden, sin pleitos y sin discusiones.
Además pusimos reglas claras de lo que no se podía hacer, y el
que lo hiciera de inmediato lo poníamos fuera del espectáculo.
Nos ayudó la experiencia de la empresa Ogdem con la que ya tenían
relación los promotores de Ocesa. Por ellos hicimos cosas sencillas pero
de mucha utilidad, como el que las puertas se abrieran para fuera para evitar
los portazos, y el que las salidas de emergencia pudieran ser controladas con
facilidad permaneciendo siempre abiertas. Nos preocupamos hasta por el tráfico
de la zona y por supuesto de los estacionamientos.
En el primer concierto conseguimos 400 personas de seguridad. Todos estaban
fortachones. Se los pedí a una persona que trabajaba en un gimnasio.
Les dimos un curso y los uniformamos con una camiseta amarilla. Ellos sabían
indicar a todos por dónde entrar y salir. Además hicimos mucha
promoción del slogan De tí depende. Explicamos por radio y con
un folleto que entregamos a la gente al llegar al Palacio, que en México
no se hacían conciertos desde mucho tiempo atrás, por lo que solicitábamos
la colaboración de todos. Hicimos un folleto chiquito, por si se les
ocurría encenderlo.
Algunos conciertos después, me dio gusto ver que en el de Billy Joel
llegaron señoras embarazadas. Significaba que ya la habíamos hecho.
Que la gente ya se sentía segura en un concierto en México.
José Antonio Fernández: Ustedes hicieron
de los conciertos una gran industria.
Federico González Compeán: Antes
los promotores eran desorganizados. Hacían un concierto hoy y el siguiente
mucho tiempo después. Además de que no se preocupaban por la organización
de manera integral, como nosotros sí lo hicimos.
J.A.F.: ¿Dudaste cuando decides dejar de ser funcionario
público? Es decir, ¿sentiste que al entrar a Ocesa como empleado,
que no como socio en ese entonces, cortabas tu carrera dentro del gobierno?
Federico González Compeán: No.
Yo siempre mantuve viva mi empresa y no intenté eternizarme como funcionario
público nunca. No era mi línea.
José Antonio Fernández: ¿Cómo
inician el negocio de Ticket Master?
Federico González Compeán: Antes
de Ticket Master lo de los boletos para los conciertos era complicadísimo.
Los mandábamos a hacer a Estados Unidos a una compañía
que se llama Quick Ticket y aquí en México teníamos que
distribuirlos en las tiendas Zorba. Era un gran lío.
Un día nos encontramos Alejandro Soberón y yo con Rodrigo González
en una fiesta. Rodrigo tenía una empresa (Tele Mantra) que vendía
boletos por teléfono. Nos dijo que nos apostaba que podía vender
5,000 boletos del concierto de Billy Joel. Y los vendió. De ahí
surgió la idea de pedir la licencia de Ticket Master. Luego hicimos una
empresa de alimentos y bebidas para vender refrescos, hotdogs y papas en los
conciertos. Abrimos otra para equipos especiales como las plantas de luz. Luego
abrimos la puerta para que se dieran los patrocinios de grandes marcas. Total
que las cosas se fueron dando.
José Antonio Fernández: ¿Y cómo
se hace grandota la empresa CIE?
Federico González Compeán:CIE
tronó, quebró, en el concierto de Rolling Stones. Hablo de 1994.
Los contratamos en dólares y cobramos los boletos en pesos. El problema
fue que se vino la devaluación. Debíamos unos 8 millones de dólares,
o algo así. En esa quebrada se dio el cambio de socios. Salieron los
americanos y otros socios (Darío y Rodolfo), y entramos Rodrigo González
y yo. Alejandro Soberón se mantuvo como cabeza de la compañía.
Hubo que correr a 200 personas y salir a pedir préstamos. Había
que sacar adelante el negocio. Se trataba de seguir haciendo conciertos para
generar ingresos y pagar deudas. Era la única forma. Firmamos convenios
y logramos pagar todo.
En ese entonces hacíamos uno o dos conciertos al mes. Hoy producimos
500 conciertos al año, incluyendo los de México, Argentina, Brasil
Chile y Estados Unidos. CIE tiene 10,000 empleados.
José Antonio Fernández: ¿Cómo
se da este casi mágico crecimiento de CIE?
Federico González Compeán: Lo que
ha hecho que esta empresa sea grande es el equipo humano, comandado por Alejandro
(Soberón), que es un tipo agresivo y brillante en los negocios. Además,
el apoyo y visión que tuvieron las personas del banco GBM, Banco del
Atlántico, que vieron en nosotros un valor y nos armaron un plan de rescate
que fue muy exitoso. Nos propusieron sacarnos a la Bolsa de Valores. Hicieron
un planteamiento para sanear la empresa y le dieron valor a los flujos de dinero
que ingresábamos en los conciertos y a los contratos de largo plazo.
Ellos hicieron cuentas y vieron que la compañía era totalmente
rentable. La verdad es que el negocio ya estaba armado. Nos colocaron en Bolsa
en el mercado intermedio (el banco GBM ya nos conocía porque en 1993
nos había dado un primer crédito de 18 millones de nuevos pesos
para construir Parque Fundidora).
Entramos a la Bolsa y el negocio hizo explosión. Se dieron cosas como
ésta: teníamos 200 telefonistas de Ticket Master que sólo
recibían llamadas, entonces se nos ocurrió armar un call center
para que esas telefonistas también hicieran llamadas. Hablamos con algunos
americanos y los invitamos a asociarse en ese call center. Y aceptaron.
La Bolsa de Valores nos pedía crecimiento y nosotros buscamos opciones.
En Brasil nos asociamos con un empresario dueño de un teatro, en Estados
Unidos con otro para los conciertos de Vicente Fernández, en Argentina
con otro más. Hemos sabido asociarnos y eso nos ha dado muchas posibilidades
de crecimiento.
Más de lo que dijo Federico González Compeán
en entrevista
(respuestas sobre los negocios de CIE)
J.A.F.: ¿Quiénes fueron los que les armaron el plan de rescate
cuando quebraron y les propusieron entrar a Bolsa?
Fedrico González Compeán: Francisco
López Riestra y Emilio Icaza. Son asesores financieros.
J.A.F.: ¿Cómo han podido basar su
crecimiento armando sociedades con distintas personas y compañías
tanto en México como en otros países?
Y te lo pregunto porque es muy común escuchar que tener socios puede
volverse una dificultad y un infierno. Ustedes, por el contrario, en los socios
han visto oportunidades de negocio y crecimiento real.
Federico González Compeán: Yo creo
que, como en todas las relaciones, es un ejercicio de comunicación y
confianza, de ceder y de poder discutir abiertamente los temas. Si logras alinear
los intereses, de dar soluciones que convengan a ambas partes (el crecimiento,
el dinero, el volumen...), entonces es posible. Importante es estar dispuesto
a ceder y a confiar en el que opere. Nosotros estamos convencidos de que es
nuestro éxito.
Y debo decirte que hemos tenido también malas experiencias con algunos
socios, pero con otros nos ha ido extraordinariamente bien y mantenemos una
relación con ellos desde hace muchos años.
J.A.F.: ¿Está Carlos Slim en el
Consejo de CIE?
Federico González Compeán: No.
J.A.F.: ¿Hicieron nun plan maestro para
desarrollar CIE y diversificar sus negocios?
Federico González Compeán: Estamos
por cumplir 15 años. No hicimos un plan maestro de crecimiento de CIE,
pero sí hemos estado atentos todo el tiempo para ver y aprovechar todas
las oportunidades posibles. En Argentina operamos un zoológico, el teatro
Ópera y somos dueños de unas estaciones de radio. En Brasil tenemos
3 teatros. En Chile hacemos conciertos. Operamos parques de diversiones en México
(La Feria de Chapultepec, el Cici de Acapulco y Selva Mágica), Colombia
(El Salitre Mágico) y en Miami (Wanadú). Y en México, Brasil,
Argentina y Chile tenemos Ticket Master.
J.A.F.: ¿Por qué se meten a producir
cine? (CIE es dueña de Alta Vista, la casa productora que financió,
junto con Z Film, la película Amores perros).
Federico González Compeán: Entramos
al cine por varias razones. La primera de ellas por un gusto de Alejandro Soberón,
que fue productor de cine en alguna época, también por el gusto
de algunos de nosotros y porque el negocio del cine se parece mucho a lo que
nos dedicamos: a vender boletos.
Nosotros siempre estamos en la búsqueda de negocios en los que se vendan
boletos, porque eso es lo que somos. Vendemos boletos para conciertos, para
ver a la jirafa y al león, para las carreras, para ver deportes...
J.A.F.: ¿Cómo les va en el cine?
Federico González Compeán: Nos
va más o menos. A partir de Amores perros y Todo el poder se destapó
que sí se puede, pero las inversiones son altas...
Más respuestas de Federico González
Compeán
publicadas en exclsuiva por Canal100.com.mx:
1.-En el
cine (a Altavista Films, que es parte de CIE) nos va más o menos. Nos
va, apenas. 2.- Creo que ayudamos
a que se abrieran puertas para hacer cine. Pienso que hemos puesto nuestro granito
de arena en la industria del cine mexicano. 3.- A partir de
Amores perros y Todo el poder se destapó la posibilidad de que sí
se puede hacer negocio produciendo buen cine mexicano. Se demostró que
sí se puede. Se demostró que sí puede ser negocio, aunque
es cuesta arriba. Las inversiones son fuertes, la recuperación es a largo
plazo y el riesgo es muy alto. No es fácil recuperar la inversión
de una película. 4.- Amores perros
costó 2 millones de dólares. Su recuperación no fue sólo
con la taquilla de México. 5.- El tema del
cine es muy largo. Las películas cuestan, en promedio, entre millón
y medio y dos millones de dólares. Agrega la publicidad, que un buen
lanzamiento te puede costar ottro millón de dólares. 6.- Si logras que
tu película recaude 100 millones de pesos de taquilla, a eso le debes
quitar el IVA, otro impuesto que también traen, y terminas sumando 85
millones de pesos (de los cien iniciales). 7.- El 60 por ciento
de esos 85 millones de pesos se lo queda el exhibidor, eso significa que ellos
se llevan 51 millones de pesos. De los 34 millones de pesos restantes, una distribuidora
decente te cobra entre el 15 y el 20 por ciento. Esto es, quedan 28 millones
de pesos. De ahí pagas los 10 millones de pesos de publicidad, y lo que
resta es para el productor. 8.- Si lograste
hacer 100 millones en taquilla, como productor recuperas 18 millones de pesos,
cantidad con la que todavía no ganas, puedes ir perdiendo todavía
un poco o ir a mano. 9.- Por supuesto,
falta ahora la comercialización de televisión de paga y luego
abierta, y de DVDs a la renta y a la compra. No pagan cantidades (la televisión
y los videos) que hagan un bonche importante, todavía. Aunque sí
suma lo que entregan. 10.- El promedio
de las películas mexicanas hacen 50 millones de pesos en taquilla, lo
que hace muy difíciles las cosas. 11.- Amores perros
consiguió 95 millones en taquilla. El crimen del Padre Amaro sumó
150 millones (de taquilla). 12.- En Altavista
tenemos unas 20 películas producidas. 13.- En otros países
las compañías exhibidoras se quedan con el 50 por ciento y no
con el 60, lo que llega a ser una diferencia radical. También en otros
países hay distintos tratos, por ejemplo, en la primera semana se hace
una mayor repartición para el productor y la segunda baja un poco. En
fin, yo creo que sí hay que buscar fórmulas. 14.- Si el cine
mexicano desaparece no desaparecerán las salas de cine. Nosotros producimos
cine mexicano porque tenemos un convencimiento de que deberíamos desarrollar
nuestro cine. 15.- En algunas
películas nos ha ido pésimo. Con Zurdo, por ejemplo, nos fue muy
mal. 16.- El problema
del negocio del cine es que el dinero que metiste a una película tarda
4 años en regresar. Si quieres estar filmando siempre, el negocio del
cine es de capital intensivo fuerte. 17.- También
hemos exportado nuestras películas, pero es muy marginal el ingreso.
El problema es que el cine de Hollywood domina, al igual que en México,
en prácticamente todos los países. Y las películas locales
son, después de las de Hollywood, las que siguen en taquilla. Luego vienen
las europeas y después el resto. Así pasa en Argentina, Brasil
y España. 18.- Con Amore perros
hicimos algo de taquilla en Argentina, pero no con otras de nuestras películas
como El segundo aire, Por la libre o Amarte Duele. 19.- Está
también el mercado hispano de Estados Unidos, que al momento no está
conectado con las películas urbanas de la ciudad de México que
estamos produciendo. No tienen mayor interés en verlas. Ellos quieren
Ricky Martin y Selena. Además, Hollywood les está exhibiendo películas
dobladas. 20.- Por supuesto,
si inviertes 2 millones de dólares en una película y te regresa
3 (millones de dólares), es un retorno de inversión increíble
(aunque hay que considerar la variable tiempo). 21.- En promedio,
estamos cerca de que se recupere la inversión, pero no de hacer negocio
con todas, como sucedió con Amores perros. 22.- Este negocio
del cine es de aferrados. Son muchos los que se aperran en invertir millones
y millones a una película y un día le pegan. Hay muchos ejemplos
de lo que digo. 23.- Ahora estamos
produciendo una ó dos películas por año. Llegamos a producir
cuatro. Nuestra idea hoy es meterle todo el cuerpo de Altavista a una película
parta conseguir mejores resultados. 24.- Hoy los grandes
productores de cine en México son Martha Sosa, Laura Imperiale, Jorge
Sánchez, los Rovsar, Matías Erenberg, Christian Baldeliebre, Ripstein
y algunos más. 25.- Estamos buscando
filmar los proyectos que la gente quiere ver, y ya no nos está interesando
hacer las películas del proyecto que "yo quiero hacer". Porque
al final el cine es un producto que debemos vender. 26.- Quizás
las películas mexicanas nos están costando demasiado. Porque hoy
cualquier película mexicana cuesta lo mismo, entre uno y medio y dos
millones de dólares. Este es un problema real. 27.- Sí
creo que le vamos a encontrar la fórmula para que nuestras películas
sean negocio. Hoy cuadramos bien las cifras en todo tipo de conciertos, en Ticket
Master, en zoológicos, en obras de teatro-espectáculo. Seguro
vamos a encontrar la fórmula en el cine. 28.- A un director
de cine se le paga entre 40,000 y 60,000 dls. Un guión se paga de los
20,000 a los 60,000 dls. 29.- Sí ayudaría
al negocio del cine que se produjera más cine. Los costos bajarían
y tendría mucho más presencia en las salas, lo que podría
provocar que jalara más taquilla, tanto en México como en el extranjero.