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Federico González Compeán
Amores perros y Todo el poder demuestran que el buen cine mexicano puede ser negocio
Publicada en la Revista no. 83 el 10 de junio 2005
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Por José Antonio Fernández F.

Federico González Compeán es Director General de CIE Internacional, grupo empresarial dueño de Ticket Master en México y otros países de América Latina, que realiza 500 conciertos al año, paga una nómina de 10,000 empleados, factura más de 6,000 millones de pesos y produce 3 ó 4 largometrajes cada doce meses que siempre pretenden ser de alto impacto (este año sólo harán una película). CIE también produce las obras de teatro-espectáculo, tipo El Hombre de la Mancha, y se ha convertido en la empresa que domina el mundo de los espectáculos en vivo en México. Es la compañía que supo explotar un nicho de mercado que estaba a la vista pero que nadie se había atrevido a organizar.
Federico González Compeán es egresado de la Universidad Metropolitana Xochimilco. Es hijo de Miguel González Avelar, quien fuera Secretario de Educación Pública durante el sexenio de Miguel de la Madrid.
Federico ocupó muy joven el cargo de director del Teatro de la Ciudad. Ahí se involucró con el mundo del espectáculo en forma definitiva. Sabe aprovechar sus relaciones y apoyos, y no deja pasar las oportunidades que pasan frente a él. Ha construido, junto con sus socios en CIE, Alejandro Soberón y Rodrigo González, un corporativo sólido que estuvo a punto de desaparecer a mediados de los noventas por una severa crisis. Entonces el nombre de CIE era Ocesa.


José Antonio Fernández: Háblame un poco de tí. ¿Desde cuándo te gustan la música y el cine?
Federico González Compeán:
Estudié en la Escuela Activa de Fotografía de Coyoacan. En segundo de secundaria formé el grupo Mirage, junto con Emilio Javeli, Manuel Bernal, Sergio Farell, Eduardo y Miguel mi hermano. A mí la música siempre me ha llamado la atención.
En el grupo primero fui el del pandero y después bajista. Pero no era bueno. Migré a los botoncitos. Me convertí en ingeniero de audio de otro grupo: Anchorage. Conectaba las bocinas, instalaba el audio y hacía la mezcla. Hicimos muchas fiestas.
A los 17 años empecé a trabajar en una empresa que hacía audiovisuales.
Todos estos trabajos que hice desde muy chico me llevaron a estudiar comunicación en la UAM Xochimilco. Estudiaba en la tarde pero trabajaba toda la mañana. Yo tenía 20 años cuando me hicieron productor de Canal 13, ¡qué ¡irresponsabilidad! Estoy hablando de 1982.


José Antonio Fernández: ¿Qué programa producías en Canal 13?
Federico González Compeán:
Primero A capa y espada, programa en el que de inicio fui asistente de producción, y después produje Tiempo de crear.
Pero me salí de Canal 13 y decidí poner mi propia productora: Fase Comunicación. Compré una cámara JVC, luego una isla de edición y después otra cámara. Renté el equipo al Sistema Michoacano de Televisión. Me tiraron una de las cámaras y me costó 6 meses que me la pagaran. Yo ya tenía en la cabeza el buscar en México lo que sucedía en otros países: que fueran los productores independientes los que hicieran los programas y no las televisoras las que armaran todo el negocio ellas solas.
Ahí en Fase se me ocurrió producir Hoy en la Cultura, un noticiero cultural para Canal 11. Lo conducían Martha Sosa y Rubén González Luengas. Tuvimos éxito. Empezamos con 15 minutos y fuimos ganando espacio. Todo lo producíamos en Fase y lo transmitíamos en Canal 11. En 1987 ganamos el Premio Nacional de Periodismo.
A los 6 meses del Premio dejé el noticiero porque me invitaron a trabajar al Teatro de la Ciudad como director, cargo que, por supuesto, acepté.
En el noticiero del 11 tuvimos mucha credibilidad. Lo hacíamos como se nos pegaba la gana. Fuimos independientes.


José Antonio Fernández: Si te estaba yendo bien con el Noticiero Cultural del 11, ¿por qué decides dejarlo y te vas como director del Teatro de la Ciudad?
Federico González Compeán:
Yo reconocí que no podía llevar el Noticiero a más. Aunque los derechos eran míos y teníamos todo el apoyo, se veía demasiado difícil pensar en hacer algo más sofisticado. Entonces es que Alejandro Sandoval me invita a trabajar. Y me da a escoger: director del Teatro de la Ciudad o de la Sala Ollin Yoliztli. Yo me decido por el Teatro de la Ciudad. De inmediato se me vino a la cabeza que conocería a todos los artistas y que podría producir videoclips y programas de televisión. Mi visión fue errónea en parte. Sí conocí al mundo del espectáculo, pero jamás volví a producir televisión ni videoclips.

José Antonio Fernández: ¿No te diste cuenta en ese momento que te estabas volviendo un ejecutivo, un directivo?
Federico González Compeán:
No. No me percaté que me convertía en algo totalmente diferente.
Me fue bien en el Teatro de la Ciudad. Cuando llegué me sorprendí de muchas cosas. Te doy un ejemplo: no depositaban el dinero completo de las entradas en una cuenta de banco. Parte lo depositaban y con el resto compraban cosas en forma directa. Eso lo cambiamos de inmediato y empezamos por lo básico: depositar y hacer pólizas de cheques. Le di la vuelta al Teatro. Arreglamos las instalaciones y metí orden administrativo. Iniciaba el sexenio de Salinas.


José Antonio Fernández: ¿Cómo llegas a dirigir El Palacio de los Deportes?
Federico González Compeán:
Alejandra Moreno Toscano me preguntó qué haría yo con El Palacio de los Deportes. Hicimos una visita, lo sobrevolamos en helicóptero junto con el Regente de ese tiempo, Manuel Camacho Solís. Respondí que pensaría una propuesta. El Palacio estaba totalmente abandonado. Era un basurero.
Viajé a Estados Unidos para ver cómo manejaban este tipo de instalaciones y qué hacían con ellas. Pregunté a mucha gente y a distintos promotores qué se les ocurría.
Hablé con tres promotores de espectáculos, Darío de León, Alejandro Soberón y Rodolfo Ayala que a veces hacían cosas con Canto Nuevo, empresa de Alejandro Garza y René Reyes, y también tenían sociedad con Raúl Velasco. Organizaban conciertos con Pablo Ruíz, Juan Gabriel, Vicente Fernández y todas las figuras de esa época. Ellos hacían conciertos en el Teatro de la Ciudad y muchos en provincia.
Al final llegué a una conclusión y puse el planteamiento sobre la mesa. Había dos opciones.
O nosotros como gobierno manejamos el Palacio de los Deportes y nos convertimos en promotores con todo lo que ello implica: inversión, contratos con artistas, recolección de taquilla, pago de publicidad y lucha con la normatividad gubernamental que siempre es una camisa de fuerza porque todo esto hay que hacerlo dentro de una dinámica muy particular. Esta opción, aclaré, es muy complicada. El otro camino era el que habían decidido ya en otros países del mundo para darle vida y solución a este tipo de casos: concesionar El Palacio de los Deportes a un grupo privado.
La decisión fue darlo en concesión y se lo dieron a la empresa de Alejandro (Soberón), Darío (de León) y Rodolfo (Ayala), que tenían ya una sociedad con una compañía americana que se llamaba Ogdem, que operaba lugares de entretenimiento.


José Antonio Fernández: ¿Y tú qué hiciste?
Federico González Compeán:
Tanto Alejandra Moreno, que era la cabeza de la oficina del Cultura del Gobierno del Distrito Federal, como los promotores, me pidieron que me quedara como director de El Palacio, que seguía siendo propiedad estatal aun cuando estuviera concesionado. Acepté y me quedé. Ahí estaba una escuela de aerobics, una biblioteca, oficinas de promoción deportiva, bodegas llenas de basura y hasta gentes que vivían ahí. Recuerdo que una bodega estaba llena de tenis que alguien envió a México en el terremoto del 85. No los dstribuyeron porque eran como del 37 (de medida) y no se podían tirar por normatividad. Ahí estuvieron por años arrumbados.

José Antonio Fernández: ¿Seguías siendo funcionario público?
Federico González Compeán:
No, ya no. Me contraté con los promotores que formaron la empresa Ocesa.
Arrancamos con los primeros conciertos. Hicimos una primera campaña con el slogan: De tí depende.
Y ahí iniciamos la revolución con los conciertos de gran tamaño en México. Pusimos orden. Vendimos lugares en los que la gente sí se sentó. Empezamos a tiempo con el grupo musical prometido y la gente se sintió contenta.
El negocio de los conciertos en vivo se destapó en México en el momento en el que logramos que la gente fuera al concierto que quería, y no al que había, lo que es muy distinto. Entonces fue que empezamos a programar concierto tras concierto. No me cansaré de decir que Alejandra Moreno Toscano ayudó como nadie para que esto sucediera. Fue una de las grandes creyentes de que la Ciudad de México debía modernizarse y colocarse como primer lugar en el mundo de los espectáculos en vivo.


José Antonio Fernández: Dices la frase: la gente empezó a ir al concierto que quería y ya no al que había. ¿Fue esa la clave para que hoy ustedes produzcan más de 500 conciertos al año en México?
Federico González Compeán:
Fue una de las dos claves. La otra es que no le debíamos nada a quienes pagaban su boleto.
Yo antes fui a muchos conciertos, como el de Queen y Joe Cocker, que siempre acababan con golpes y portazos, porque ni boletos ni asientos estaban numerados, y no había ni orden ni seguridad suficiente. No podías ir con tu novia porque pensabas que la iban a tortear.
Antes a los conciertos de rock asistían una mayoría de hombres. No había a quién reclamarle. Si ibas a un concierto y alguien se sentaba en tu lugar, la única forma de moverlo de ahí era con una discusión o hasta a golpes. Eso era un desmadre.


José Antonio Fernández: ¿Podemos decir que tú ordenaste los conciertos en vivo en México? Y me refiero, por supuesto, a los conciertos de música pop y rock.
Federico González Compeán:
Te diría que un grupo de personas junto conmigo.

José Antonio Fernández: Te lo pregunto así: ¿podemos decir que tú fuiste la cabeza que ordenó los conciertos en vivo en México?
Federico González Compeán:
La cabeza, sí. Se trataba de que en el concierto estuviera el grupo prometido, a la hora prometida y el asiento comprado limpio y a la disposición del comprador. Todo en orden, sin pleitos y sin discusiones.
Además pusimos reglas claras de lo que no se podía hacer, y el que lo hiciera de inmediato lo poníamos fuera del espectáculo. Nos ayudó la experiencia de la empresa Ogdem con la que ya tenían relación los promotores de Ocesa. Por ellos hicimos cosas sencillas pero de mucha utilidad, como el que las puertas se abrieran para fuera para evitar los portazos, y el que las salidas de emergencia pudieran ser controladas con facilidad permaneciendo siempre abiertas. Nos preocupamos hasta por el tráfico de la zona y por supuesto de los estacionamientos.
En el primer concierto conseguimos 400 personas de seguridad. Todos estaban fortachones. Se los pedí a una persona que trabajaba en un gimnasio. Les dimos un curso y los uniformamos con una camiseta amarilla. Ellos sabían indicar a todos por dónde entrar y salir. Además hicimos mucha promoción del slogan De tí depende. Explicamos por radio y con un folleto que entregamos a la gente al llegar al Palacio, que en México no se hacían conciertos desde mucho tiempo atrás, por lo que solicitábamos la colaboración de todos. Hicimos un folleto chiquito, por si se les ocurría encenderlo.
Algunos conciertos después, me dio gusto ver que en el de Billy Joel llegaron señoras embarazadas. Significaba que ya la habíamos hecho. Que la gente ya se sentía segura en un concierto en México.


José Antonio Fernández: Ustedes hicieron de los conciertos una gran industria.
Federico González Compeán:
Antes los promotores eran desorganizados. Hacían un concierto hoy y el siguiente mucho tiempo después. Además de que no se preocupaban por la organización de manera integral, como nosotros sí lo hicimos.

J.A.F.: ¿Dudaste cuando decides dejar de ser funcionario público? Es decir, ¿sentiste que al entrar a Ocesa como empleado, que no como socio en ese entonces, cortabas tu carrera dentro del gobierno?
Federico González Compeán:
No. Yo siempre mantuve viva mi empresa y no intenté eternizarme como funcionario público nunca. No era mi línea.

José Antonio Fernández: ¿Cómo inician el negocio de Ticket Master?
Federico González Compeán:
Antes de Ticket Master lo de los boletos para los conciertos era complicadísimo. Los mandábamos a hacer a Estados Unidos a una compañía que se llama Quick Ticket y aquí en México teníamos que distribuirlos en las tiendas Zorba. Era un gran lío.
Un día nos encontramos Alejandro Soberón y yo con Rodrigo González en una fiesta. Rodrigo tenía una empresa (Tele Mantra) que vendía boletos por teléfono. Nos dijo que nos apostaba que podía vender 5,000 boletos del concierto de Billy Joel. Y los vendió. De ahí surgió la idea de pedir la licencia de Ticket Master. Luego hicimos una empresa de alimentos y bebidas para vender refrescos, hotdogs y papas en los conciertos. Abrimos otra para equipos especiales como las plantas de luz. Luego abrimos la puerta para que se dieran los patrocinios de grandes marcas. Total que las cosas se fueron dando.


José Antonio Fernández: ¿Y cómo se hace grandota la empresa CIE?
Federico González Compeán:
CIE tronó, quebró, en el concierto de Rolling Stones. Hablo de 1994. Los contratamos en dólares y cobramos los boletos en pesos. El problema fue que se vino la devaluación. Debíamos unos 8 millones de dólares, o algo así. En esa quebrada se dio el cambio de socios. Salieron los americanos y otros socios (Darío y Rodolfo), y entramos Rodrigo González y yo. Alejandro Soberón se mantuvo como cabeza de la compañía. Hubo que correr a 200 personas y salir a pedir préstamos. Había que sacar adelante el negocio. Se trataba de seguir haciendo conciertos para generar ingresos y pagar deudas. Era la única forma. Firmamos convenios y logramos pagar todo.
En ese entonces hacíamos uno o dos conciertos al mes. Hoy producimos 500 conciertos al año, incluyendo los de México, Argentina, Brasil Chile y Estados Unidos. CIE tiene 10,000 empleados.


José Antonio Fernández: ¿Cómo se da este casi mágico crecimiento de CIE?
Federico González Compeán:
Lo que ha hecho que esta empresa sea grande es el equipo humano, comandado por Alejandro (Soberón), que es un tipo agresivo y brillante en los negocios. Además, el apoyo y visión que tuvieron las personas del banco GBM, Banco del Atlántico, que vieron en nosotros un valor y nos armaron un plan de rescate que fue muy exitoso. Nos propusieron sacarnos a la Bolsa de Valores. Hicieron un planteamiento para sanear la empresa y le dieron valor a los flujos de dinero que ingresábamos en los conciertos y a los contratos de largo plazo. Ellos hicieron cuentas y vieron que la compañía era totalmente rentable. La verdad es que el negocio ya estaba armado. Nos colocaron en Bolsa en el mercado intermedio (el banco GBM ya nos conocía porque en 1993 nos había dado un primer crédito de 18 millones de nuevos pesos para construir Parque Fundidora).
Entramos a la Bolsa y el negocio hizo explosión. Se dieron cosas como ésta: teníamos 200 telefonistas de Ticket Master que sólo recibían llamadas, entonces se nos ocurrió armar un call center para que esas telefonistas también hicieran llamadas. Hablamos con algunos americanos y los invitamos a asociarse en ese call center. Y aceptaron.
La Bolsa de Valores nos pedía crecimiento y nosotros buscamos opciones. En Brasil nos asociamos con un empresario dueño de un teatro, en Estados Unidos con otro para los conciertos de Vicente Fernández, en Argentina con otro más. Hemos sabido asociarnos y eso nos ha dado muchas posibilidades de crecimiento.

Más de lo que dijo Federico González Compeán en entrevista
(respuestas sobre los negocios de CIE)

J.A.F.: ¿Quiénes fueron los que les armaron el plan de rescate cuando quebraron y les propusieron entrar a Bolsa?
Fedrico González Compeán:
Francisco López Riestra y Emilio Icaza. Son asesores financieros.

J.A.F.: ¿Cómo han podido basar su crecimiento armando sociedades con distintas personas y compañías tanto en México como en otros países?
Y te lo pregunto porque es muy común escuchar que tener socios puede volverse una dificultad y un infierno. Ustedes, por el contrario, en los socios han visto oportunidades de negocio y crecimiento real.
Federico González Compeán:
Yo creo que, como en todas las relaciones, es un ejercicio de comunicación y confianza, de ceder y de poder discutir abiertamente los temas. Si logras alinear los intereses, de dar soluciones que convengan a ambas partes (el crecimiento, el dinero, el volumen...), entonces es posible. Importante es estar dispuesto a ceder y a confiar en el que opere. Nosotros estamos convencidos de que es nuestro éxito.
Y debo decirte que hemos tenido también malas experiencias con algunos socios, pero con otros nos ha ido extraordinariamente bien y mantenemos una relación con ellos desde hace muchos años.

J.A.F.: ¿Está Carlos Slim en el Consejo de CIE?
Federico González Compeán:
No.

J.A.F.: ¿Hicieron nun plan maestro para desarrollar CIE y diversificar sus negocios?
Federico González Compeán:
Estamos por cumplir 15 años. No hicimos un plan maestro de crecimiento de CIE, pero sí hemos estado atentos todo el tiempo para ver y aprovechar todas las oportunidades posibles. En Argentina operamos un zoológico, el teatro Ópera y somos dueños de unas estaciones de radio. En Brasil tenemos 3 teatros. En Chile hacemos conciertos. Operamos parques de diversiones en México (La Feria de Chapultepec, el Cici de Acapulco y Selva Mágica), Colombia (El Salitre Mágico) y en Miami (Wanadú). Y en México, Brasil, Argentina y Chile tenemos Ticket Master.

J.A.F.: ¿Por qué se meten a producir cine? (CIE es dueña de Alta Vista, la casa productora que financió, junto con Z Film, la película Amores perros).
Federico González Compeán:
Entramos al cine por varias razones. La primera de ellas por un gusto de Alejandro Soberón, que fue productor de cine en alguna época, también por el gusto de algunos de nosotros y porque el negocio del cine se parece mucho a lo que nos dedicamos: a vender boletos.
Nosotros siempre estamos en la búsqueda de negocios en los que se vendan boletos, porque eso es lo que somos. Vendemos boletos para conciertos, para ver a la jirafa y al león, para las carreras, para ver deportes...

J.A.F.: ¿Cómo les va en el cine?
Federico González Compeán:
Nos va más o menos. A partir de Amores perros y Todo el poder se destapó que sí se puede, pero las inversiones son altas...


Más respuestas de Federico González Compeán
publicadas en exclsuiva por Canal100.com.mx:

1.- En el cine (a Altavista Films, que es parte de CIE) nos va más o menos. Nos va, apenas.
2.- Creo que ayudamos a que se abrieran puertas para hacer cine. Pienso que hemos puesto nuestro granito de arena en la industria del cine mexicano.
3.- A partir de Amores perros y Todo el poder se destapó la posibilidad de que sí se puede hacer negocio produciendo buen cine mexicano. Se demostró que sí se puede. Se demostró que sí puede ser negocio, aunque es cuesta arriba. Las inversiones son fuertes, la recuperación es a largo plazo y el riesgo es muy alto. No es fácil recuperar la inversión de una película.
4.- Amores perros costó 2 millones de dólares. Su recuperación no fue sólo con la taquilla de México.
5.- El tema del cine es muy largo. Las películas cuestan, en promedio, entre millón y medio y dos millones de dólares. Agrega la publicidad, que un buen lanzamiento te puede costar ottro millón de dólares.
6.- Si logras que tu película recaude 100 millones de pesos de taquilla, a eso le debes quitar el IVA, otro impuesto que también traen, y terminas sumando 85 millones de pesos (de los cien iniciales).
7.- El 60 por ciento de esos 85 millones de pesos se lo queda el exhibidor, eso significa que ellos se llevan 51 millones de pesos. De los 34 millones de pesos restantes, una distribuidora decente te cobra entre el 15 y el 20 por ciento. Esto es, quedan 28 millones de pesos. De ahí pagas los 10 millones de pesos de publicidad, y lo que resta es para el productor.
8.- Si lograste hacer 100 millones en taquilla, como productor recuperas 18 millones de pesos, cantidad con la que todavía no ganas, puedes ir perdiendo todavía un poco o ir a mano.
9.- Por supuesto, falta ahora la comercialización de televisión de paga y luego abierta, y de DVDs a la renta y a la compra. No pagan cantidades (la televisión y los videos) que hagan un bonche importante, todavía. Aunque sí suma lo que entregan.
10.- El promedio de las películas mexicanas hacen 50 millones de pesos en taquilla, lo que hace muy difíciles las cosas.
11.- Amores perros consiguió 95 millones en taquilla. El crimen del Padre Amaro sumó 150 millones (de taquilla).
12.- En Altavista tenemos unas 20 películas producidas.
13.- En otros países las compañías exhibidoras se quedan con el 50 por ciento y no con el 60, lo que llega a ser una diferencia radical. También en otros países hay distintos tratos, por ejemplo, en la primera semana se hace una mayor repartición para el productor y la segunda baja un poco. En fin, yo creo que sí hay que buscar fórmulas.
14.- Si el cine mexicano desaparece no desaparecerán las salas de cine. Nosotros producimos cine mexicano porque tenemos un convencimiento de que deberíamos desarrollar nuestro cine.
15.- En algunas películas nos ha ido pésimo. Con Zurdo, por ejemplo, nos fue muy mal.
16.- El problema del negocio del cine es que el dinero que metiste a una película tarda 4 años en regresar. Si quieres estar filmando siempre, el negocio del cine es de capital intensivo fuerte.
17.- También hemos exportado nuestras películas, pero es muy marginal el ingreso. El problema es que el cine de Hollywood domina, al igual que en México, en prácticamente todos los países. Y las películas locales son, después de las de Hollywood, las que siguen en taquilla. Luego vienen las europeas y después el resto. Así pasa en Argentina, Brasil y España.
18.- Con Amore perros hicimos algo de taquilla en Argentina, pero no con otras de nuestras películas como El segundo aire, Por la libre o Amarte Duele.
19.- Está también el mercado hispano de Estados Unidos, que al momento no está conectado con las películas urbanas de la ciudad de México que estamos produciendo. No tienen mayor interés en verlas. Ellos quieren Ricky Martin y Selena. Además, Hollywood les está exhibiendo películas dobladas.
20.- Por supuesto, si inviertes 2 millones de dólares en una película y te regresa 3 (millones de dólares), es un retorno de inversión increíble (aunque hay que considerar la variable tiempo).
21.- En promedio, estamos cerca de que se recupere la inversión, pero no de hacer negocio con todas, como sucedió con Amores perros.
22.- Este negocio del cine es de aferrados. Son muchos los que se aperran en invertir millones y millones a una película y un día le pegan. Hay muchos ejemplos de lo que digo.
23.- Ahora estamos produciendo una ó dos películas por año. Llegamos a producir cuatro. Nuestra idea hoy es meterle todo el cuerpo de Altavista a una película parta conseguir mejores resultados.
24.- Hoy los grandes productores de cine en México son Martha Sosa, Laura Imperiale, Jorge Sánchez, los Rovsar, Matías Erenberg, Christian Baldeliebre, Ripstein y algunos más.
25.- Estamos buscando filmar los proyectos que la gente quiere ver, y ya no nos está interesando hacer las películas del proyecto que "yo quiero hacer". Porque al final el cine es un producto que debemos vender.
26.- Quizás las películas mexicanas nos están costando demasiado. Porque hoy cualquier película mexicana cuesta lo mismo, entre uno y medio y dos millones de dólares. Este es un problema real.
27.- Sí creo que le vamos a encontrar la fórmula para que nuestras películas sean negocio. Hoy cuadramos bien las cifras en todo tipo de conciertos, en Ticket Master, en zoológicos, en obras de teatro-espectáculo. Seguro vamos a encontrar la fórmula en el cine.
28.- A un director de cine se le paga entre 40,000 y 60,000 dls. Un guión se paga de los 20,000 a los 60,000 dls.
29.- Sí ayudaría al negocio del cine que se produjera más cine. Los costos bajarían y tendría mucho más presencia en las salas, lo que podría provocar que jalara más taquilla, tanto en México como en el extranjero.



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