José Antonio Fernández: ¿Cómo nace la agencia de publicidad Betancourt-Barba?
José Luis Betancourt: La historia es larga. Yo tenía la inquietud de que debía entrar de alguna forma a la globalización. Es una tendencia que se viene dando en el mundo desde hace unos diez años y que hoy está en México. Los que no la sigan eventualmente irán reduciendo sus oportunidades de negocio y de crecimiento. Hace unos años leí un artículo en la revista Fortune en la que hablaban justamente de este asunto de la globalización. Decían ahí que las agencias de publicidad con éxito en el mercado global son de tamaño mediano y están estructuradas para responder con rapidez y agresividad para dar soluciones a los clientes. Esas nuevas agencias, decía el artículo, le están quitando clientes a las típicas agencias grandes. Citaban el ejemplo de la Coca-Cola, que luego de trabajar años y años con Mc Cann Erickson, estaban contratando a agencias más pequeñas para manejar ciertos proyectos o productos.
En la portada de esa revista venía una agencia de publicidad de Nueva York que tiene muchos apellidos y que son socios de RSCG. El artículo de Fortune proponía que la relación entre el cliente y la agencia debe darse entre los altos mandos, no entre los mandos medios o inferiores. Para hacer esto se hace necesario que la agencia tome la estructura de un despacho de abogados en los que hay varios socios.

J.A.F.: ¿Qué pasa hoy con las agencias grandes?
J.L.B.: Tienen una estructura de pirámide, en la que el managment (gran jefe) está hasta arriba y se dedica a asistir a conferencias, desayunos, comidas y cosas de ese tipo, y deja a los mandos medios e inferiores toda la carga de la parte operativa y de la relación cotidiana con el cliente. Todo esto tiene un aparato burocrático enorme, por lo que el cliente no goza ningún beneficio.

J.A.F.: En esas agencias grandes, ¿con quién tratan los clientes?
J.L.B.: Con ejecutivos o directores de cuenta, copies, directores creativos asociados y ejecutivos juniors.

J.A.F.: ¿No hay relación a nivel alto?
J.L.B.: No, porque el cliente manda a las juntas al gerente de marca o a alguien por el estilo. Las juntas con un presidente o un vicepresidente son rarísimas en las agencias grandes.

J.A.F.: ¿Conduce eso a una publicidad miedosa y poco creativa?
J.L.B.: Lleva a una publicidad que no goza de la experiencia, la visión y la audacia de los que más saben de esto.

J.A.F.: ¿Terminan por hacer publicidad común?
J.L.B: Esta es su fórmula: el cliente dice cuál es su problema. El ejecutivo de cuenta se lo lleva a la agencia en donde se hace una propuesta que se le regresa al cliente. Una vez aprobada esa propuesta los creativos ven por primera vez lo que van a hacer, ya con lineamientos establecidos. Esos creativos trabajan la idea, el ejecutivo la revisa y la lleva con el cliente quien le hace comentarios y cambios. Después de nueva cuenta ese ejecutivo va con los creativos de la agencia y así siguen hasta que un día logran terminar. El trabajo se hace muy lento y malo.

J.A.F.: ¿Cuál era la propuesta de la agencia de Nueva York que publicaron en la revista Fortune?
J.L.B.: Ellos conciben a la publicidad como todo un proceso estratégico. Consideran que entender la publicidad como el chispazo creativo es cosa del pasado. Está bien tener el chispazo creativo, pero no es la solución a todos los problemas.
Para hacer publicidad como todo un proceso estratégico debes involucrar a más gente y a personas de nivel (senior) que tengan más conocimientos y puedan tener valor y posición para tomar decisiones.
Con gente de mayor nivel debes lograr más hallazgos claros y, por lo tanto, mejores soluciones.
Es fundamental que el cliente participe en el proceso. Ellos trabajan bajo un sistema de salas de juntas que llaman cuartos de guerra (war-rooms), en los que crean las campañas colgando cosas de las paredes, poniendo todas las ideas sobre la mesa y en las que ponen todos los hallazgos. Ahí se hacen sesiones de grupo en las que el moderador es un planeador estratégico de la agencia que enriquece el trabajo de todos y busca que se obtenga lo mejor de cada uno de los participantes de ese equipo. Esto inicia en Inglaterra. Exportaron la idea primero a Estados Unidos y hoy es una tendencia mundial.

J.A.F.: ¿Qué significa hacer publicidad con planeación estratégica?
J.L.B.: Es definir hacia dónde quieres llevar una compañía. Es clave que detectes sus áreas fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas. La estrategia debe decirte cuál es el plan de negocios global para que hagas también un plan de comunicación global.

J.A.F..: ¿Por eso queda atrás el basar todo en el chispazo creativo?
J.L.B.: Así es. La creatividad sigue siendo importantísima, pero hoy la publicidad no puede descansar en un chispazo o en un genio para que solucione todo. Ahora la planeación estratégica te lleva de la mano para saber qué le tienes qué decir a quién, cuándo y en qué plazos.
En realidad esto no es ningún hilo negro, de hecho varias agencias lo hacen. Lo que es clave aquí es el que ahora se le da una gran importancia a todo este proceso, cosa que no sucedía antes.

J.A.F.: ¿Qué pasa luego de que lees el artículo de la revista?
J.L.B.: En ese entonces yo era Director General de la Agencia de Publicidad Paulino Romero. Luego de que leí el artículo de Fortune, busqué a la agencia de publicidad RSCG. Investigué y me di cuenta de que era de las pocas agencias mundiales que no estaban en América Latina. Les llamé por teléfono para hacer un acercamiento y ver qué podía pasar. Pero mi llamada inicial no pasó ni de la recepción.

J.A.F.: ¿Ya habían armado la agencia Betancourt-Barba?
J.L.B.: No, todavía no existía ni la idea de hacerla.

J.A.F.: ¿Les llamaste a título personal?
J.L.B.: No, lo hice como Director de Paulino Romero Publicidad. Mi idea era que estableciéramos contacto con ellos para entrar al camino de la globalización. Había que platicar lo que debíamos hacer para conseguirlo.

J.A.F.: ¿Pasó algo?
J.L.B.: Nada, absolutamente nada.
Un par de meses después llegó a México el presidente internacional de RSCG buscando un socio. Querían una agencia mexicana que se asociara con ellos para abrir la agencia Euro RSCG en México.

J.A.F.: ¿Sabía que tú los habías buscado?
J.L.B.: No. Vino el presidente internacional, que estaba radicado en Francia, de donde es RSCG, y yo había intentado contactar con su agencia en Nueva York.

J.A.F.: ¿Cómo contactas al presidente internacional de RSCG?
J.L.B.: Él nos contactó a nosotros. Traía una lista de 8 agencias a las que visitaría y con las que exploraría la posibilidad de una sociedad. Nosotros, Paulino Romero Publicidad, éramos la número 8. Visitó a siete y el tiempo se le agotó. Me llamó por teléfono y me dijo que tendría que vernos justo en este lugar, el hotel Four Seasons de la Ciudad de México. Esa noche nos comentó que no le gustaron las otras siete, por razones que desconozco. Pero nos dijo que estaba realmente interesado en nosotros (Paulino Romero). El asunto era que a Euro RSCG le habían asignado mundialmente la marca Philips, y ellos habían adquirido el compromiso de establecer una red mundial de agencias de publicidad en una fecha determinada que estaba a punto de llegar. Necesitaban poner una agencia en México y por eso querían asociarse de inmediato con alguien. Tuvimos una serie de reuniones y no fructificaron.

J.A.F.: ¿Por qué no lograron la asociación con la agencia Paulino Romero?
J.L.B.: Me parece que desde el punto de vista negocio no era el momento para que sucediera.

J.A.F.: ¿Cómo pasan entonces a la idea de Betancourt-Barba?
J.L.B.: Ante la negativa de la agencia Paulino Romero me proponen que yo arme una agencia desde cero. En ese momento me encuentro en la disyuntiva de qué hacer. Yo era el Director General de Paulino Romero, una agencia de muchos años con una posición muy sólida en el mercado. Por otra parte, me parecía muy llamativo el pertenecer a una red global. En ese momento y hoy sigo creyendo que es el camino. Entonces tomé la decisión y acepté hacer una agencia de publicidad desde cero.
Pienso que hubiera sido mucho más fácil la asociación si nuestra agencia hubiera existido. La verdad es que era todo un riesgo convertirnos de la noche a la mañana en una agencia perteneciente a una red global... podría haber sido fatal. No fue lo ideal, pero lo hicimos.

J.A.F.: ¿Cómo se plantearon la sociedad?
J.L.B.: Las agencias de publicidad tienen dos áreas fundamentales: una del negocio en sí, en la que está mercadotecnia, medios y toda la administración, y la otra área que es la creativa.
Lo ideal es que puedas combinar dos socios que estén al frente de la agencia. Uno debe ser un hombre de negocios y el otro un creativo. Los franceses piensan igual que yo. A solicitud de ellos invité a Guillermo Barba, que era el creativo de Paulino Romero, a asociarse en la agencia. Iniciamos la agencia de la mano de ellos con la marca Philips.

J.A.F.: Es la primera vez que escucho a un publicista autodefinirse como hombre de negocios. Normalmente los publicistas siempre están vestidos de creativos. En tú caso no es así.
J.L.B.: Yo sí me considero hombre de negocios. De hecho, hoy no sólo estoy en el negocio de la publicidad. Nuestros ingresos vienen de la publicidad y de otros negocios relacionados que surgen del mundo de la comunicación. Es más, todo está englobado en el negocio de la comunicación.
De lo que se trata es de conquistar cuentas, hacerlas crecer y desarrollarlas, y para ello hay que tener una visión global del negocio.
Creo que es falsa esa imagen del publicista alejado del negocio. Esto es un negocio y en todas las agencias hay alguien que está preocupado porque se desarrolle esa posibilidad. En muchas agencias los dueños son los creativos y, al mismo tiempo, los hombres o mujeres de negocios.

J.A.F.: ¿Qué debe buscar ese hombre de negocios de la comunicación?
J.L.B.: El negocio está en tener clientes que tengan una inversión con nosotros. A cambio de eso les damos soluciones de comunicación que les ayudan a dos cosas: una, a crear una empatía entre su marca y el consumidor y, otra, a lograr que el consumidor compre esa marca o use determinado servicio.
Esto va más allá del mero servicio creativo. Nuestro compromiso es entender qué es lo que está pasando, a dónde va la compañía y para dónde queremos llevar la marca.

J.A.F.: ¿Cómo te sientes hoy con la alianza-sociedad con los franceses?
J.L.B.: En México practicamente nadie conoce el nombre Euro RSCG, porque ellos no habían trabajado en América Latina. Y lo que ha sucedido es que hemos corrido un riesgo compartido. Pusieron en nuestras manos a Philips y ahora tenemos 16 cuentas más.
Ellos aprecian el valor del talento local con la ayuda de la red mundial. Utilizan la misma fórmula de organización de la tarjeta VISA o Master Card, que buscan a bancos locales para asociarse con ellos. VISA da el respaldo internacional pero la tarjeta la expide el banco local, y con esta tarjeta puedes pagar en todo el mundo. El otro modelo es el de American Express, que es la misma tarjeta en todo el mundo y no se asocia con bancos locales.
En nuestro caso la agencia francesa Euro RSCG da el respaldo internacional, pero cada agencia local atiende a sus clientes de acuerdo al trato personal de cada sitio. Es el modelo de la tarjeta VISA.

J.A.F.: ¿Fue difícil el trato inicial?
J.L.B.: La noche que hicimos el trato nos pidieron que asistiéramos a una reunión con nuestros abogados y fiscalistas. Llegué yo sólo porque a Guillermo Barba no le gustan ese tipo de juntas. No teníamos fiscalista y le pedí a un amigo abogado que fuera a la cita conmigo, pero nunca llegó. Negocié sólo. Le llamé a Barba varias veces para pedirle su opinión y negociamos la apertura de la agencia sin mayor dificultad. Ellos se fueron a comprar unas camisetas de futbol y me dejaron con sus abogados.

J.A.F.: ¿Habían soñado ser socios Barba y tú?
J.L.B.: No, fueron caminos encontrados y cada quien juega su papel.

J.A.F.: ¿Quién dicta el control de la compañía?
J.L.B.: Eso lo manejamos a base de pura confianza. Cuando vino el presidente mundial de RSCG, yo le hice esa pregunta.
Nos dijo que las decisiones locales se las dejan a los locales. Así es. Suena raro, pero así lo manejamos.

J.A.F.: ¿Les ha convenido?
J.L.B.: Sí. Aunque siempre debes de tomar en cuenta que le vas a dar la mitad de tu negocio a otro.

J.A.F.: ¿Están al 50%?
J.L.B.: Así es el trato.

J.A.F.: ¿Todavía hay agencias mexicanas importantes que no están asociadas con ninguna extranjera?
J.L.B.: Claro que sí. Como Augusto Elías, Ferrer, Alazraki y otras más.

J.A.F.: ¿Paulino Romero?
J.L.B.: Se asoció ya con una agencia de publicidad francesa

Respuesta exclusivas en canal100.com.mx de José Luis Betancourt

EL PANORAMA

- La tendencia actual de las agencias de publicidad es formar alianzas o asociaciones que les permita establecer una red global que dé respuesta a las necesidades de sus clientes (globales o no).
- Pertenecer a una red global da la posibilidad de alimentar a la agencia con toda una infraestructura técnica, creativa y administrativa que respalda la operación cotidiana de la agencia y debe conducirla a realizar una publicidad efectiva.
- Las agencias que no decidan ligarse con una red global se convertirán en especialistas de marcas que actúen sólo a nivel local. Pero la tendencia de las marcas es, al menos, regionalizarse.
- Hay diferentes fórmulas a utilizar para globalizar una agencia de publicidad, entre otras:
1) Vender los activos a una agencia de publicidad global.
2) Formar una alianza/asociación (como es el caso de Betancourt Barba), con una agencia que tenga establecida toda una red de afiliadas globales pero que funcione con oficinas corporativas centrales a nivel mundial, tema de esta entrevista.
3) Establecer una red de comunicación entre agencias locales, que se respalden mutuamente para cubrir las necesidades de los clientes y que funcione como una alianza, aunque no necesariamente los miembros de esa alianza deben estar asociados. Se comunican para dar servicio a sus clientes en diferentes países del mundo. Esta fórmula difícilmente puede funcionar a nivel global. Pero sí es operable a nivel regional. Por ejemplo, para manejar campañas dirigidas al mercado hispano de Estados Unidos y en toda iberoamérica. En este caso las agencias requieren crear una extraordinaria y eficiente red de comunicación que sí dé respuestas a los requerimientos de cada aliado. La base de su administración para que sí se dé el flujo de dinero es clave en su éxito A la larga esta fórmula puede conducir directamente a formar un corporativo que sí tenga oficinas centrales en algún lugar, y entonces operar como lo hace hoy Betancourt-Barba Euro RSCG.
- Una de las características más importantes de la publicidad globalizada es la necesidad que tienen los ejecutivos de viajar por el mundo casi todo el tiempo, con todas las complicaciones personales que eso conlleva. Eso los obliga a nombrar directores adjuntos y a mantener un equipo administrativo y creativo de primer nivel. Digamos que un alto ejecutivo de una agencia globalizada puede viajar a Estados Unidos 3 veces por mes, y otras más durante el año a Europa y América Latina.